如果汪峰是HR......
　　招聘到人才的7大原則
　　說到招聘，HR就覺得頭大，通常是人招到了，可試用期還沒過就走了到底是招聘的方式不對，還是哪個環(huán)節(jié)的招聘出現(xiàn)差錯？
　　先來看看華為制定的一套詳細(xì)的7大招聘原則，也許能幫到你。
　　原則1：最合適的，就是最好的
　　標(biāo)準(zhǔn)要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿。因為人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。在華為，所謂“合適”，其標(biāo)準(zhǔn)如下：
　　（1） 企業(yè)目前需要什么樣的人？這是“軟”的素質(zhì)，這由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄冗€是以才為先？是強(qiáng)調(diào)個性突出還是團(tuán)隊合作？是開拓型還是穩(wěn)健型？等等，這主要側(cè)重于考察應(yīng)聘者的興趣、態(tài)度、個性等。（2）崗位需要什么樣的人？這就是“硬”的條件，人力資源部門通過職務(wù)分析明確該崗位的人需要具 備的學(xué)歷、年齡、技能、體能等。這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)等。
　　只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺” 去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴(yán)重的是若是經(jīng)過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人才在試用一段時間后 發(fā)現(xiàn)原來并不適合本企業(yè)，那么將造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。
　　原則2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”
　　華為在進(jìn)行招聘的時候，會特別向招聘人員強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”這一條，絕不能像一些企業(yè)一樣，為吸引應(yīng)聘者，故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。一旦人才進(jìn)入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際上并沒有原先設(shè)想的那樣好，就會產(chǎn)生失落、上當(dāng)受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此無論是在最初的招聘現(xiàn)場，還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎(chǔ)。特別是在最后安排應(yīng)聘者和相關(guān)負(fù)責(zé)人談話和吃飯的時候，負(fù)責(zé)人會把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、普遍存在的問題等實事求是地向應(yīng)聘者做客觀的介紹。
　　原則3：堅持“條條都要有針對性”的招聘策略
　　企業(yè)選人是講求“實用性”還是為后期發(fā)展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。華為這幾年的招聘主要都是針對高校應(yīng)屆畢業(yè)生展開的，因此它更注重應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿涂伤苄裕Ｍ?jīng)過幾年的培養(yǎng)，可以在將來用人的時候發(fā)揮作用。
　　原則4：招聘人員的職責(zé) = 對企業(yè)負(fù)責(zé) + 對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)
　　招聘人員既要對企業(yè)負(fù)責(zé)，也應(yīng)對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，要樹立“優(yōu)秀≠合適，招進(jìn)一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。在華為，招聘部門會在每年年初就主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解企業(yè)內(nèi)部人員流動去向，隨時掌握企業(yè)在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業(yè)輸送所需人才。
　　原則5：用人部門要現(xiàn)身考場
　　只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進(jìn)來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效。寶潔前任首席執(zhí)行官說：“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重 要的事了”。由此可見，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。在招聘的過程中，華為會要求具體的用人部門和招聘部門一 起完成招聘工作，華為甚至認(rèn)為用人部門對招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。
　　原則6：設(shè)計科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表
　　有的企業(yè)會事先設(shè)計一張科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表，讓應(yīng)聘者填寫企業(yè)需要特別關(guān)注的項目，通過面試前審查應(yīng)聘者填寫的資料，招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員，篩選出意向?qū)ο笱埰鋮⒓用嬖嚒?br>　　華為的招聘表格經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計，一張小小的表格就基本能反映出一個人的所有情況，例如在華為的登記表格上把軟件細(xì)分為系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件，大大降低了面試的時間。
　　原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草
　　招聘實踐中，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才，因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等因素限制無法現(xiàn)時錄用，但企業(yè)很可能在將來某個時期需要這方面的人才。華為絕不會輕易就與這些人才擦肩而過，華為的人力資源中心會將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期 地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。
　　相信在集齊這7大招聘原則后，即使汪峰是HR，也能快速招到人才，說不定還能上頭條呢
　　資深獵頭眼中的外企“金飯碗”
　　十年前，我們?yōu)椤懊魅罩恰泵衿罄习瀚C尋職能經(jīng)理的時候，老板首先會告訴我們說：能不能去挖外企的人來。那個時候，10個外企經(jīng)理人有9.5個是不愿意考慮的。
　　五年前，我們?yōu)椤俺砷L之星”民營企業(yè)獵尋副總的時候，老板說：可否去外企看看？我們的企業(yè)文化對于外企的人才還是有吸引力的。但是當(dāng)我們面試了五六個跨國企業(yè)的外資中高層后，最終都看不上。
　　前幾天，有一個老板說想請COO，問我有什么建議，我第一句話就是：基于貴司目前的綜合因素，去外企挖這個職位恐怕不是很合適。
　　見老板遲疑間，我告訴他：
　　第一，像貴司這樣體量的企業(yè)，副總的工作內(nèi)容不僅僅要營運(yùn)好當(dāng)下的企業(yè)，更重要的是要對未來三五年的發(fā)展有個清晰的戰(zhàn)略思路，這方面很多的外企中高層的表現(xiàn)是比較薄弱的。戰(zhàn)略的參與、決策、落地、推進(jìn)不僅僅需要一個強(qiáng)有力的團(tuán)隊在運(yùn)作，更重要的是在戰(zhàn)略方向的制定上，絕大部分外企的中高層是沒有參與過的。即便參與，也是在特定的資源條件下產(chǎn)生的，這方面的“大戰(zhàn)場理念”很多外企人是不具備的。
　　第二，外企員工比較擅長使用各種工具和方法，這當(dāng)然是件好事，他們的基本功比較扎實。但是在人與人、人與組織上，外企員工中也是同樣充滿著職場上的陰暗灰色的空氣。民企中雖然也存在著這樣的問題，但是民企中天然有一種溝通的能力在平衡著各方面的力量，也就是說民企的中高層在處理人與人、人與組織中的能力上要比外企強(qiáng)，而且更接地氣。
　　第三，其實，早在5年前，我已經(jīng)和很多寶潔、HP、三星、西門子等等跨國企業(yè)的中高層職業(yè)經(jīng)理人說，民企肯定是你們職業(yè)生涯的最后一站，你不去經(jīng)歷民企那一個階段，你的職場人生是不完整的，而且現(xiàn)在民企在品牌追求上，流程價值鏈會越做越豐富，會有更多的職業(yè)機(jī)會帶給更多的有志之士的。所以啊，很多真正有才能有智慧的外企中高層已經(jīng)意識到了這一點，都已經(jīng)華麗轉(zhuǎn)身了。所以現(xiàn)在民企去獵尋外企的中高層越來越方便了。
　　當(dāng)然，我并不是說外企一無是處啊！外企的確有很多優(yōu)秀的傳承。特別是對于初入職場的朋友，外企在規(guī)范性、學(xué)習(xí)性、價值觀培育上還是值得我們學(xué)習(xí)的。再加上，有一部分人就以進(jìn)入外企工作為榮，一輩子待在外企這個文化中也是蠻好的。其實外企也是在不斷的適應(yīng)社會，適應(yīng)市場在做相應(yīng)的調(diào)整的。但是還有一種人，內(nèi)心懷著強(qiáng)大的夢想，只要你不變你的“初心”，你就要不斷的審視自己。前面三五年在外企鍛煉一下就夠了！不僅僅是說你要為民族企業(yè)做出貢獻(xiàn)這個意思，而是說，你要比很多有類似理想的同學(xué)先走一步，才能不斷的搶得先機(jī)。