其實，一年四季都有人來人走，招聘工作倒不是說非得趕在金三銀四。只是，由于金三銀四是眾人皆知的人才招聘高峰期，基于這種共識，對企業(yè)HR來說會有更多的機會接觸到更多的人才。但即便如此，在金三銀四時依然擼不順招聘的大有人在，怎么就那么命苦呢！那你是不是在招聘過程中，犯了下面這些錯？
案例一：如何創(chuàng)造良好的應聘體驗？
王先生在地產(chǎn)行業(yè)從事景觀設計多年，在目前的公司遇到了發(fā)展瓶頸。遂開始通過求職網(wǎng)站制作和投遞簡歷，試圖在珠三角謀一份有更好發(fā)展前景的工作。憑借不錯的資歷，沒多久王先生就收到了A公司的面試邀請，并請他確定合適的面試時間。
由于A公司在臨近城市，王先生對A公司也只略有耳聞，遂打開搜索門戶，希望了解A公司的詳細情況。
打開網(wǎng)站后，王先生想了解A公司的項目情況和人力資源理念。卻不料，點擊“地產(chǎn)精品”之后，網(wǎng)頁顯示“403- 禁止訪問”，點擊“人力資源”之后，網(wǎng)頁顯示“正在建設中……”。王先生雖略有不快，不過考慮到網(wǎng)站也有可能正在維護，也就沒再放在心上。
正在琢磨怎么安排時間，王先生的QQ群不斷跳出消息。巧的是竟然一個圈子里的朋友去A公司面過過，在群里吐槽。“一進辦公室就要我填表……填的都是簡歷上寫著的信息”、“……還沒談就很不爽”、“把電話里問的問題又倒騰了一遍……”、“嘴上說求賢若渴，倒要自己貼錢花時間跑個來回……”
雖然這個朋友應聘的專業(yè)與王先生不同，自己所面對的情形恐怕也差不多。更為重要的是，王先生隱約感覺A公司的管理似乎比較混亂。于是王先生猶豫了……
應聘活動是意向候選人與企業(yè)第一次發(fā)生實質(zhì)性接觸的過程。透過應聘的窗口，應聘者可以切身體驗企業(yè)對人才的態(tài)度，也能夠側(cè)面了解企業(yè)的真實管理水平。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這些應聘體驗將被迅速傳播出去，并會左右潛在應聘者的最終決定。因此，維持良好的應聘體驗是企業(yè)塑造雇主品牌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
然而，知易行難，企業(yè)總是在不經(jīng)意之間走進誤區(qū)：
1.門戶信息缺乏維護
門戶網(wǎng)站是企業(yè)的臉面，絕大多數(shù)企業(yè)都十分重視門戶網(wǎng)站的建設。然而重視并不代表做得好——常見到的問題是更新慢，關(guān)于企業(yè)文化、人力資源方面只有籠統(tǒng)的概述。
試想，你打開漂亮的主頁后，發(fā)現(xiàn)員工生活只有兩年以前的記錄、寥寥數(shù)語的人才理念都懶得作些文字解釋時，你會感覺這是一家生機勃勃、重視員工的公司嗎？
2.“請您填表”
企業(yè)為了積累自己的人才信息庫，常常希望以標準化的形式統(tǒng)一獲取應聘者信息。為此，企業(yè)人力資源部門會經(jīng)常對應聘者說“請您填表”。校園招聘時，應聘者眾多、競爭激勵，這種不失公平的方式尚可接受。然而轉(zhuǎn)而用于成熟人才則顯然不妥。
試想，應聘者登門拜訪，你沒有倒履相迎也就罷了，還要求人家先爬滿一張表，是在擺譜嗎？人家怎么會感受得到貴公司的求賢若渴呢？
3.重復提問
面試官就應聘者已經(jīng)回答過的關(guān)鍵問題再次提問，這種情況特別容易出現(xiàn)在多輪面試的情形下。其原因有多種，如面試流程中內(nèi)部分工不清，各環(huán)節(jié)交底不透徹，或者面試官未充分消化應聘者信息。
當應聘者遭遇到這種情況時，對方不但會感覺企業(yè)對自己的不重視，也會對公司管理水平產(chǎn)生質(zhì)疑，進而常常產(chǎn)生明顯的反感心理。
實際上，由于多輪面試考察這種機制的缺陷，從某種程度上講對信息的重復提及是難以完全避免的，但是應從面試記錄、溝通方式等方面入手，讓應聘者獲得更理想的應聘體驗。
4.不支付差旅費
一般而言，企業(yè)對招聘工作的考核，首先關(guān)注招聘效果，在此基礎(chǔ)上會兼顧費用控制。所以，招聘費用控制的緊箍咒往往并不嚴苛。但在這種寬松的條件下，不少人力部門仍然不樂意為應聘者支付必要的差旅費用，特別是中層以下級別的應聘者。
當然，一般如果不乘坐飛機，應聘者為了不顯得小氣，也羞于提及。但對于人力資源部門來講，這首先不應是費用問題，而是應聘者的體驗：這是一種表達公司求賢若渴心態(tài)的方式，也是向應聘者傳遞公司人性化管理理念的途徑。這種花小錢辦大事的投資，何樂而不為？
5.直接拒絕應聘者
如今企業(yè)都已經(jīng)學會非常禮貌地拒絕應聘者了，譬如：“非常感謝……我們會將您納入人才庫……期待未來有機會合作”、“主要考慮與高層之間的性格、風格的匹配需要”然而這仍不免過于程式化，應聘者需要更為人性化的對待方式。
對于應聘者的最終處理，企業(yè)通常有三種方式：聘用、納入后備人才庫、納入黑名單。除了納入黑名單的應聘者，企業(yè)與應聘者都有再次發(fā)生合作的可能，一次招聘落選或許意味著下次合作的開始，這也是為什么我們稱之為“后備人才庫”。
既然如此，為何不以后備人才禮遇之？ 為何不與落選人才做朋友，委婉告知落選原因的同時，給他們一些中肯的發(fā)展建議？ 比如“如果您能爭取機會參與一些綜合體項目工作……”、“如果您能找機會試著帶一個團隊……”、“如果您在一線施工方面能再積累一些經(jīng)驗……”這可以為后續(xù)跟蹤、聯(lián)絡人才做了良好的鋪墊。
案例二：如何評價專業(yè)能力？
人力資源部程經(jīng)理早上剛走進辦公室，還沒坐下，直屬項目工程部的馬經(jīng)理就堵在門口了：“程經(jīng)理，得再給我們找個電氣工程師，那個李工不行啊！”
“你是說剛招過來的那個李工？怎么不行了？”
“弱電那塊不怎么懂行啊，咱們這個項目智能化要求又這么高，現(xiàn)場很多問題處理不了。”
“我記得他簡歷上不是說之前項目上強弱電都負責過嗎？我們還找人做過了解，你們不是面試過嗎？”
“面試嘛，只能談些理論化的東西嘍……”
“這……”程經(jīng)理有些不爽，也有些失落，話到嘴邊卻不知道怎么說，便陷入了沉思。
專業(yè)能力考察是一件讓人力資源部門比較頭疼的問題。究其原因，有兩個難點：其一是人力部門不具備專業(yè)水平直接判斷的能力，其二是不能有效組織業(yè)務部門開展評估。
對于人力部門，不能直接判斷應聘者專業(yè)能力水平，并不意味著無法判斷。通過對應聘者有效經(jīng)歷的盤點，也可以間接地保證專業(yè)能力狀況。這一般通過與應聘者核實，或者是背景調(diào)查的方式實現(xiàn)。
1.背景調(diào)查
是另外一種核實應聘者有效經(jīng)歷的方法。然而現(xiàn)實操作時，由于我們實際很難獲取必要的負面信息。
我們建議不妨在核實見證人身份的前提下，向?qū)Ψ皆儐枺杭偃鐟刚叩饺魏鬀]有能夠很好的完成職位工作，您認為可能會是什么原因？這意在通過假設提問，挖掘見證人言不由衷的想法。
另外，當你需要詢問多名見證人時，最好保證所詢問事件的一致性，以相互印證。當然，職位關(guān)鍵勝任標準中關(guān)鍵經(jīng)歷的明確是開展上述工作的前提。
對于業(yè)務部門，人力部門需要應對的是，改善業(yè)務部門對于專業(yè)能力評估過于隨意的狀況。這可以通過建立專業(yè)能力考察題庫，并且明確專業(yè)能力考察程式兩個方面實施。
2.組織筆試
較大規(guī)模的企業(yè)，知識積累比較豐富，可以組織內(nèi)部核心專業(yè)部門編制一些專業(yè)能力考察題庫，作為應聘者專業(yè)能力考察的工具。
需要注意的是，考察題庫的編制要盡量控制其實用性和通用性，過于理論、局限的考察內(nèi)容都不是有效的專業(yè)能力判斷標尺。對于規(guī)模尚小或者積累尚淺的企業(yè)，可以考慮采用外部考察題庫。
3.專業(yè)面談
也可以通過面試的方式， 相對簡單地判斷應聘者專業(yè)能力水平。但要特別注意，不能任由業(yè)務部門隨性發(fā)揮。
建議人力資源部門與業(yè)務部門共同明確專業(yè)問題的若干方向。譬如，1個專業(yè)前沿問題+1個專業(yè)實操問題+1個客戶理解問題。其中的專業(yè)實操問題，最好是企業(yè)面臨著或面臨過的實際問題。
案例三：如何讓候選人認識潛在挑戰(zhàn)？
單經(jīng)理的不詳預感又被不幸印證了。設計部經(jīng)理任職剛剛?cè)齻€月，還是沒能在這片熱土上落地生根，果斷提出離職。
“已經(jīng)是第三個了！”單經(jīng)理無奈的嘆了口氣，“這可怎么辦？”
在不到兩年內(nèi)，單經(jīng)理為公司設計部招聘了三位經(jīng)理，三位各具特點：
第一位來自當?shù)匾患倚〉禺a(chǎn)公司，離職原因是其上級馮總不認可其專業(yè)水平；
第二位來自當?shù)匾患抑O計院，專業(yè)上有想法、有水平，但與馮總因為思路不一致發(fā)生過幾次直接沖突，后續(xù)工作開展不大順心；
第三位就是提出離職的任經(jīng)理，挖自另一家規(guī)模較大的地產(chǎn)公司，有多年的設計管理經(jīng)驗。問及為何離職時說：“之前不了解馮總的風格，知道之后想想還是算了，這么大年紀了，不愿意再委屈自己了。”
馮總是公司的元老級常務副總，分管工程技術(shù)口工作。老工程師出身，做事雷厲風行、簡單直接，不大會給人面子，自己又有點兒好面子。 “做技術(shù)的都是一根筋！”單經(jīng)理狠狠地說。
從任經(jīng)理的離職感言我們可以了解到，任經(jīng)理在入職前并不了解任職后將面臨的挑戰(zhàn)。在花費了幾個月的時間“學習”之后，任經(jīng)理終于認清現(xiàn)實，堅決地選擇了離開。我們也可以想象，任經(jīng)理離開之時，一定對單經(jīng)理充滿了不滿。
以單經(jīng)理為首的人力資源部門在第三次招聘過程中犯了一個很大的錯誤：他們沒有將這一挑戰(zhàn)告知候選人，或者，他們根本沒有將此視為問題。
面試如同相親，雙方對于“婚后”生活認識越充分、客觀，交流越透徹，越利于準備和選擇。對于關(guān)鍵職位，人力資源部門在組織招聘面試前，應該明確職位的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：這些挑戰(zhàn)有的是職位本身工作性質(zhì)產(chǎn)生的，有些是與人或者環(huán)境相關(guān)的。
例如，與領(lǐng)導工作風格的適應性、出差要求、生活或工作習慣（喝酒、連續(xù)加班等）的調(diào)整等都有可能成為關(guān)鍵挑戰(zhàn)。面試官不僅要問“您認為您的哪些方面經(jīng)歷/能力能夠勝任這一職位工作？”還要在此基礎(chǔ)上與應聘者中肯地溝通任職潛在關(guān)鍵挑戰(zhàn)。求職者審慎地考慮、探討這些方面，也是認真對待應聘職位的表現(xiàn)。
這一案例還讓我們認識到個性適配的重要性。對于馮總這樣具有典型老虎和孔雀型特征的領(lǐng)導，選配下屬時，即使是找一名較強人際管理技能的人仍然是不夠的。因為這樣的人忍得了一時，忍不了一世。最好能夠找到個性上能夠與之互補，并且具有一定人際管理技能的候選人。畢竟，讓一只火雞上樹不如另尋一只松鼠。
企業(yè)可以借助一些成熟的測評工具，對應聘者的個性特征進行評價，并指導招聘決策，例如MBTI、DISC、PDP、大五人格等。當然，促動業(yè)務部門領(lǐng)導進行適當?shù)恼{(diào)整也是有必要的。
