對于創(chuàng)業(yè)初期的團隊需要HR嗎？如果需要什么樣的人適合，如果不需要什么樣的人能替代HR？要了解這個問題首先對創(chuàng)業(yè)者進行研究。
通過調(diào)查研究我們發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO、創(chuàng)始人或者聯(lián)合創(chuàng)始人，大致可以分為兩類：
一類是“海歸”：
在我接觸的創(chuàng)業(yè)者中，相對來說這一類人比較多，他們通常在出國之前有過一段職業(yè)經(jīng)理人的職場經(jīng)驗，后來希望能夠自我提升，于是去海外讀MBA，在國外受到一些新興互聯(lián)網(wǎng)市場的引導(dǎo)，回來再創(chuàng)業(yè)。這些人具備職場經(jīng)驗，是從成熟企業(yè)和有結(jié)構(gòu)性的團隊里面培養(yǎng)出來的，他們經(jīng)歷過正規(guī)企業(yè)的HR規(guī)則。
另一類是剛剛應(yīng)屆畢業(yè)或者剛剛進入職場的年輕創(chuàng)業(yè)者：
他們有很多創(chuàng)新的想法，做事也有魄力，在技術(shù)領(lǐng)域里，有自己的專業(yè)性和創(chuàng)新性，但是在管理團隊方面，通常是缺失的。他們中的大多數(shù)人都不知道怎么去運營一個團隊，也不理解團隊里HR的職能應(yīng)該怎樣去梳理：是從自己身上去分解？還是找到一位合拍的HR？
第一類，學(xué)過MBA的“海歸”，他們經(jīng)歷過成熟企業(yè)的職場，很清楚HR的職能，所以有可能在創(chuàng)業(yè)的初期，他們就能夠有意識地承擔(dān)起HR的職能。在組建團隊的時候，HR的職能一定是由招聘開始的。作為創(chuàng)始人，他們可以先擴展自己的人脈，從這些人脈里去找到他們覺得適合的人，即適合這個行業(yè)，或者跟他們目前已經(jīng)組建的團隊能夠產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，達成一致的人。
初創(chuàng)團隊的人直接承擔(dān)招聘工作是個明智的選擇。早期創(chuàng)業(yè)團隊招人，都是找合伙人的狀態(tài)。一個人坐在你面前，溝通三五分鐘就能知道對方是不是你要找的人：創(chuàng)業(yè)理念是否合拍，對于今后的發(fā)展方向是不是有共鳴，有沒有相同的創(chuàng)業(yè)心態(tài)。如果答案是肯定的，對方也有意愿，那么很快就可以當(dāng)成合伙人納入團隊。初創(chuàng)團隊早期的十個人，都可以算作合伙人的關(guān)系，無論以后團隊增長到三十人、五十人還是一百人，如果早期十個人能夠留得住，他們一定是跑得最遠，最有凝聚力的團隊成員。
很多創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)頭人樂此不疲地享受這種招聘方式。
他們善于溝通，善于給人“畫餅”，愿意跟別人表達自己產(chǎn)品的中期、遠期愿景或抱負(fù)。這樣的人通常很有激情，愿意將自己隨時想到的問題跟不同的人去溝通，而往往在這個溝通的過程中，就能挖掘到有意向的候選人。這樣的領(lǐng)頭人其實是最完美的，他能夠吸引到周邊能馬上為他所用的人才，也能夠滲透、儲備一批暫時可能因為時機問題、收入問題，或發(fā)展階段的問題留在觀望階段的候選人。
經(jīng)由早期刷人脈、刷臉、找渠道等方式招人之后，個人的資源會慢慢枯竭。作為團隊創(chuàng)始人，精力和關(guān)注點也要開始轉(zhuǎn)換。原來主要的工作是招兵買馬，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變成一個領(lǐng)頭者，把身邊的人攢在一起，完成創(chuàng)業(yè)的前期目標(biāo)。這個時候，創(chuàng)始人就需要找人承擔(dān)HR的工作。
第二類創(chuàng)業(yè)者也是一樣。真格投資的行業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為主，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)早期要實現(xiàn)從一個創(chuàng)意到可演示模型的階段，首先要研發(fā)技術(shù)，所以最先組建起來的往往也是技術(shù)團隊。在組建技術(shù)團隊的時候，技術(shù)出身的創(chuàng)始人很清楚如何找到優(yōu)秀的技術(shù)人員。不用通過第三方，他們自己就能面試。需要什么樣的代碼質(zhì)量，什么樣的技術(shù)背景，研發(fā)過什么樣的成功案例等，這些創(chuàng)始人都很精通。但是，在研發(fā)技術(shù)的同時，運營、品牌、銷售團隊的建立也需要提上日程。到了這個階段，創(chuàng)始人很難兼顧，他們不擅長市場、運營，因此也需要找更專業(yè)的人來做相關(guān)的招聘工作。
如果前期組建的團隊，能夠找到志同道合，有管理能力、工作經(jīng)驗、相關(guān)背景，并在渠道里有一定影響力的市場或運營人員，再由這些人從上往下搭建團隊，這是個很好的方式。但是這樣的人不好找，因為這類人通常是在BAT、微軟、谷歌這類企業(yè)有過十年以上的工作經(jīng)驗，高管出身，有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力。讓他們加入初創(chuàng)團隊從零開始，首先需要團隊和創(chuàng)業(yè)前景具備足夠的吸引力。其次，這些人往往很久不從事底層一線工作，在初創(chuàng)期，他們只能當(dāng)光桿司令，無人可用，需要自己親手去做很多事情，早期工作上的磨合會是一個問題。比如入行5~10年的HR，已經(jīng)很少做諸如每天晚上給候選人打一個ColdCall這種事。
通過上述內(nèi)容發(fā)現(xiàn)對于創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，在早期關(guān)于人力資源的工作單靠HR是無法獨立完成的，需要整個團隊的共同合作。當(dāng)然，在團隊穩(wěn)定之后則需要分工明確，HR承擔(dān)自己的工作任務(wù)。
