無論在哪個公司都會存在職場沖突，也許不是你的錯。一味只想粉飾太平，不允許爭吵的公司，一定更容易產生巨大的矛盾。別擔心職場沖突，縱觀人類史上的每次沖突都會迎來更大的繁榮，可以說不破不立。你越怕什么，越可能被它打敗。告訴自己職場沖突很正常，利益之爭也合理，運用手段將一切沖突進行轉換。

三種正確的職場“吵架”姿勢：未經努力而達成的共識，都是脆弱的；每一個部門都應該追求自己的利益；如何避免職場沖突演化為人際沖突；只有在沖突中才能學會避免沖突。

1、先講兩個老板的故事。

朋友甲大概是天秤座的，說話很注意對方的感受。有一回一個跟了他幾年的員工要辭職，在做離職交流時，那位員工說：“你昨天在談工作時罵了我，你從來沒罵過我，我真的接受不了?！迸笥逊磫柫怂痪洌骸澳悄阒牢乙恢币詠?，對你工作都很有意見嗎？”員工很驚訝，說完全不知道，她感覺老板對她一直都很和善，一直以為自己的工作是被認可的。

朋友乙剛好相反，有什么說什么，在工作上該罵就罵，罵的時候很嚇人，但罵完了回頭該開玩笑的開玩笑，好像什么事情都沒有發(fā)生過。時間長了，能留下來的員工都知道他的脾氣，一般不往心里去，溝通反而很順暢。

2、人有一種回避沖突的本能，在傳統(tǒng)的管理理論中，職場沖突都是有害的，意味著溝通不良，缺乏信任、效率低下。

但管理學發(fā)展到上個世紀70年代，人們開始認為，職場沖突無法完全杜絕。也不需要回避，甚至某些時候，還會對團隊的工作氛圍有正面的作用。

管理學家認為：既然人與人之間的觀念沖突不可避免，不如坦然地把職場沖突看成一種必須面對的挑戰(zhàn)，把它分為三類區(qū)別看待：

第一類是基于工作目標的任務沖突（TaskConflict）。

史隆恩，通用汽車公司早期最杰出的總裁，他曾經提出過“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”戰(zhàn)略，現(xiàn)在看來很平常，但在當時卻是革命性的經營理念。

很多人都聽過他那段著名的談話：“各位先生，顯然我們對目前這個決定達成了完全的共識，沒有人有任何不同想法。那么，我提議暫時凍結這個議案，讓我們大家有時間去發(fā)展一些不同意見，以增加對這個項目的理解。”

一般人總是在群體工作中盡量回避沖突，與多數(shù)人保持一致，尤其是自己沒有完全考慮好的時候。如果這種“意見一致”的狀態(tài)經常發(fā)生，說明這個組織缺乏“鯰魚式”人物，進入“超穩(wěn)定”狀態(tài)，員工常常會喪失存在感。

朋友甲的公司崇尚和諧的企業(yè)文化，這跟老板的性格有很大關系。留下來的人也都是對人際關系要求高、對工作氛圍高度敏感者，對于激烈的沖突相當不適應，核心問題繞著走，實際上很容易進入“討論時意見一致，執(zhí)行時分歧不?！钡臓顟B(tài)。

如果你對此深有同感，如果老板又對這種“一團和氣”很滿意，那你唯一的選擇就是乘早離開。

職場沖突第二類最常見，它是在工作執(zhí)行中的過程沖突（ProcessConflict）。

在一家公司中，由于沒有方法可以統(tǒng)計出各種因素的作用比例，導致每個部門都會夸大自己的作用：研發(fā)認為自己是主導項目的神，財務覺得除他之外的每個人都在浪費錢，銷售發(fā)現(xiàn)所有部門都在妨礙他的工作，市場部則相信品牌決定一切。而領導為了激勵員工，又常?？浯竺恳粋€部門作用。

但這有錯嗎？如果你是一個買東西喜歡討價還價的人，一定會不喜歡逛大商場，因為它剝奪了你的自我控制感。

朋友乙是開廣告公司的，廣告公司最常見的部門沖突發(fā)生在創(chuàng)意部和客戶部兩個核心部門之間，因為老板說話百無禁忌，他的公司文化也相當夸張——

有一回，我看見創(chuàng)意部門口貼了一張“AE（客戶執(zhí)行）在沒有AM（客戶經理）的陪同下，禁止進入”的海報?；仡^看見客戶部的門口也貼了一張“歡迎隨時進來交流創(chuàng)意，保證不打死你?！?/span>(因為創(chuàng)意部同事很少主動找客戶部溝通)

任何部門在被創(chuàng)造出來的那一刻，就擁有了權力自我衍生的本能，放松權力控制就是放棄自身存在的合法性，無疑是一種組織自殺行為。

朋友乙認為：“兩個強勢部門間的沖突不怕，沒有一場談判解決不了的問題，如果有，就是兩場?！迸戮团履骋粋€部門過于強勢，一定會出現(xiàn)那種弱勢部門當面一團和氣的“好好好”，背后捅刀子的“干他娘”。只有每一個部門都竭力追求自己的利益，公司的利益才有穩(wěn)定的基石。

朋友乙對亂轟轟的局面這么自信，是因為他相信作為管理者，最重要的價值之一就是如何平衡有著天然矛盾沖突的各部門。

有人問，如果部門沖突到時了反復扯皮的程度，怎么辦？我認為那就不是溝通的問題了，也不一定是管理的問題。一定是業(yè)務本身的問題，甚至是公司戰(zhàn)略的問題。這時候還強調“和諧企業(yè)文化”，就是把問題推到員工身上，遮掩企業(yè)真正的病。

第三種職場沖突是人際沖突（RalationshipConflict）

面對職場沖突，人通常有二種錯誤的做法：第一種是在沖突發(fā)生之前，盡量回避，導致問題還是問題；第二種是把職場沖突當成對個人的攻擊，一定要爭個勝負；第二種就是典型的人際沖突，第一種則是害怕出現(xiàn)人際沖突，而不敢發(fā)生任何職場沖突。所以問題的關鍵在于，普通的職場沖突為什么會演化為人際沖突？

在心理學理論中，“一切歸因”是引起人際沖突的第一大原因。

比較下面的三段職場常見對話：

第一段：

Mary：“Jimmy，這份合同里的交貨期為什么這長，這對我們不利??！”

Jimmy：“所以我把首款比例增加到50%?！?/span>

第二段：

Mary：“Jimmy，這份合同里的交貨期為什么這長，不要對方一哭窮你就讓步。”

Jimmy：“放屁，你們合約部就知道放嘴炮，有本事你自己去談談看?！?/span>

第三段：

Mary：“Jimmy，這份合同里的交貨期為什么這長，上回你們也是，首款整整晚了三個月?！?/span>

Jimmy：“你還有臉說，上回合同要不是你們合約部老是不通過，談好的生意怎么會跑了？”

為什么我們那么喜歡“歸因”？為了迫使對方接受我們的要求，我們總是希望自己的說法有理有據(jù)。但在對方看來，這就不是討論問題了，第二段對話是對個人的攻擊，第三段對話就是扯舊賬，也是一種“歸因”。

想想我們上學時候的遭遇吧，期中考試成績不錯，期終成績掉下來了，老師家長總是把原因簡單地定為“驕傲了吧？”回憶一下那種憤怒和委屈的感覺，更能讓你理解“簡單歸因”對人造成的傷害。

“歸因錯誤”造成的人際沖突是無解的，因為每一個人都相信自己的理解是唯一正確的解釋，溝通就無法繼續(xù)下去。

想要避免“歸因錯誤”，心理學家建議在討論時做到三個“不要”，一個“少用”，一個“停止”——

不要猜測對方的動機，不要猜測事情發(fā)生的原因；

不要急著提出建議；

不要把你想傳遞的信息，以攻擊的形式表達出來；

少用“你怎么怎么”，多用“我怎么怎么”去表達；

當你意識到對方正在“歸因”時，停止討論。

除了“歸因”，職場沖突升級為人際沖突的另一個原因是：情緒不對，八字犯沖。這就比較尷尬了。

朋友甲原來就是朋友乙公司的員工，后來實在忍受不了朋友乙的作風，才拉出一隊人馬，自己另立山頭，搞得朋友乙的公司兩年都緩不過氣來。開始我覺得很可惜，合作多年的伙伴就這么散了。但后來，他們各自的業(yè)務往廣告行業(yè)的不同方向發(fā)展，反而合作多多，保持了朋友關系。

所以說，職場不相信“和氣生財”，要吵快點吵，要散早點散。

大部分人都害怕沖突，但為了利益，我們不得不直面可能的沖突，在沖突的邊緣游走，有時為一時沖動而懊惱，有時又為自己的退讓而后悔。沖突永遠存在，沒有完美的關系，大部分的沖突都是增進合作關系不可缺少的過程，它暴露的只是業(yè)已存在的矛盾，而任何未經努力就達成的共識，都是靠不住的。