家族企業(yè)繼任是家族企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵，與一般企業(yè)相比，其領(lǐng)導(dǎo)人的繼任顯示出獨(dú)有的復(fù)雜性，其影響也更為廣泛。在美國(guó)，家族企業(yè)在第二代能夠存在的只有30%；到第三代還存在的只有12%；到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕農(nóng)民－貴族兒子－窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說法，德國(guó)有三個(gè)詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，也用來代表三代人的命運(yùn)。許多風(fēng)光無限的家族企業(yè)，在換代之后黯然失色甚至分崩離析，無不令人扼腕嘆息。因此，如何解決家族企業(yè)權(quán)力交接中的矛盾，順利完成企業(yè)的繼任，一直是國(guó)內(nèi)外企業(yè)界和學(xué)術(shù)界研究的重要課題。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在走過了20多年的歷程后，第一代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺(tái)，許多企業(yè)正進(jìn)入一個(gè)新老交替的階段，如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題。

　　誰可能成為接班人？

　　博商管理科學(xué)研究院指出，企業(yè)繼承人的產(chǎn)生途徑主要有三種:內(nèi)部培養(yǎng)、外部搜尋、子承父業(yè)。

　　1.內(nèi)部培養(yǎng),即培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的有能力、值得信賴的人士接班

　　吉姆"柯林斯在其經(jīng)典著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，大多數(shù)成功的繼承計(jì)劃都是由公司內(nèi)部人接班。內(nèi)部培養(yǎng)有很多的好處：一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，能充分調(diào)動(dòng)全公司員工的積極性和凝聚力；二是內(nèi)部提升的接班人，由于有公司的工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉公司內(nèi)部運(yùn)作的程序，人員關(guān)系也較好，便于很快進(jìn)入工作狀態(tài)；三是有助于對(duì)潛在經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有意識(shí)的鍛煉和仔細(xì)的考察，避免信息的不對(duì)稱；四是有助于潛在經(jīng)營(yíng)者沿著管理臺(tái)階積累現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和熟識(shí)企業(yè)營(yíng)運(yùn)的流程；五是有助于潛在經(jīng)營(yíng)者建立和維持良好的人際關(guān)系，完全融合于企業(yè)獨(dú)特的文化氛圍之中，使公司文化一脈相承。比如，2004年4月麥當(dāng)勞CEO詹姆斯"坎塔盧普心臟病突發(fā)去世，公司迅速安排早在培養(yǎng)之中的查理"貝爾接任。貝爾上任后不久又被發(fā)現(xiàn)患有癌癥。然而，這一連串的不幸并沒有對(duì)麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)造成沖擊，良好的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制使這家快餐連鎖巨頭在面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)時(shí)表現(xiàn)出了驚人的平穩(wěn)。

　　2.外部搜尋,即從企業(yè)外部尋找職業(yè)經(jīng)理人,即“空降兵”

　　內(nèi)部培養(yǎng)盡管具有很多優(yōu)點(diǎn)，但并非盡善盡美。首先，與外部廣闊的人才市場(chǎng)相比，公司內(nèi)部的人才實(shí)在是滄海一粟；其次，在同一個(gè)企業(yè)待久了，可能對(duì)公司的一些弊端習(xí)以為常，視而不見，長(zhǎng)此以往，也會(huì)造成管理機(jī)制的僵化。DDI的總裁威廉"布萊曼曾表示，很多公司的高級(jí)職位不是從內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)者而從外部招聘的原因是他們認(rèn)為自己公司里沒有具備他們需要的技巧和經(jīng)驗(yàn)的人。公司里可能有許多工作努力、主動(dòng)的員工，但他們?nèi)狈υ诠芾砺毼簧线\(yùn)作的全面經(jīng)驗(yàn)，他們不具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力及全球化的敏銳，因?yàn)樗麄冊(cè)诠镜墓ぷ鞣秶志窒蕖?/span>

　　起用“空降兵”可以避免企業(yè)由于內(nèi)部人才的經(jīng)營(yíng)管理能力的匱乏，或者一些因?yàn)槠髽I(yè)本身的局限性無法解決的問題，平衡企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的緊張關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，并為組織帶來新鮮空氣等功效。

　　3.子承父業(yè)，即培養(yǎng)自己的后代來接班

　　世界范圍內(nèi)，子承父業(yè)一直是家族企業(yè)的主流傳承模式。就目前情況來說，子承父業(yè)更是國(guó)內(nèi)家族企業(yè)代際傳承的必由之路。只不過，國(guó)外現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的比較成熟，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)的繼承人不一定插手企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。而在中國(guó)，由于法律、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)、現(xiàn)代企業(yè)制度等各方面都不成熟，子承父業(yè)后既繼承了所有權(quán)也繼承了經(jīng)營(yíng)權(quán)。附表中列舉了國(guó)內(nèi)一些知名家族企業(yè)的接班情況。

　　但是，并不是所有的民營(yíng)企業(yè)主的子女都樂于接班。子承父業(yè)，歷來是浙江民企財(cái)富繼承的首選。但是目前，浙江中小民營(yíng)企業(yè)和個(gè)體工商戶中有不少老板的子女竟不樂意接班！甚至有人對(duì)接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度。并且，這種現(xiàn)象正在民企第二代中不斷蔓延，尤其在浙江民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的溫州、臺(tái)州、義烏等地，這種現(xiàn)象已經(jīng)呈普遍趨勢(shì)。如何破解這一難題已經(jīng)成為一個(gè)全新的課題。