1.人力資源規劃可有可無嗎？

　　客觀地講，在人力資源管理的諸多模塊中，缺少招聘、勞動合同關系（包括考勤與休假管理）、薪酬福利等模塊的例子比較少見，但沒有人力資源規劃模塊的例子很容易找到。

　　究其原因，或是這家企業對所有規劃、計劃類的事情統統不重視，連企業發展戰略都沒有，就更不可能編制人力資源規劃了；或是這家企業還遵循著“人事管理就是頭兒說了算”的定勢，進人也罷、裁人也罷，都看主要領導的意思。要是主要領導不認可，搞再好的人力資源規劃還不都是“瞎子點燈——白費蠟”。

　　通過人力資源規劃，企業可以在數量和類型上分析職位需求與人力資源現狀之間的差距，提出在什么時候、以什么方式提供和保有相應的人力資源，以保障企業實現自身的戰略發展目標。所以，如果是一位睿智的、希望按照現代企業制度來運營企業的管理者的話，就一定不會無視“人力資源規劃是可有可無的”這樣的問題存在。

　　2.因人設崗和人浮于事

　　在因人設崗和人浮于事的問題上，企業的表現可謂驚人的相似——都或多或少地存在這類現象。

　　●因人設崗

　　因人設崗是與因事設崗對應的。前者是企業先有某個人，再依據這個人能干什么為其設置崗位，而不管這個人干的事與企業整體的目標任務是否吻合。

　　后者則是企業先有某項工作，再依據這項工作設置崗位，然后聘任相應的人到這個崗位來承擔工作，這樣把完成的一項項工作匯集起來，最終達成了企業整體的工作任務目標。

　　顯然，職位設置的“正道”應是因事設崗。通常，企業只有在特殊情況下才能考慮因人設崗。譬如，一家企業進行產業結構調整，原有的事業部被裁掉，而該事業部的員工不可能短期內統統解除勞動合同（假定有法規限制），該企業只好“因人設崗”，給那些暫時還沒有離開企業的員工找點事情干。

　　所以，如果因人設崗現象在一家企業中隨處可見，那么對這家企業來說，這絕對不是一樁好事。

　　●人浮于事

　　人浮于事的特征就是人多事少，工作任務不飽滿。其帶來的后果，一是工作效率不高，投入產出比或人均創利水平低下；二是工作紀律渙散，滋生懶惰情緒，讓人喪失工作斗志；三是“無事生非”，容易引發人與人、人與環境的矛盾沖突。所以，如果說因人設崗在某些特殊情況下還有存在的理由的話，人浮于事則只能是“百害而無一利”了。

　　3.在招聘光環的背后

　　采用招聘方式招募員工是現代企業的一種普遍做法。哪怕是一個家族式企業，現在也都比較熱衷于招聘了。但客觀地講，在不少企業組織的招聘光環的背后依然存在不少問題。其中，容易招致非議、詬病的主要是招聘標準是否準確？甄選方法是否合理？招聘是否具有真實性、公允性？

　　●招聘標準和甄選方法是否準確、合理

　　許多企業在招聘標準中提出的任職資格條件經常脫離實際，一味地拔高，動輒就要求應聘者“具有戰略眼光和全局視野、××以上學歷、××以上職稱、××年以上工作經驗，具備優秀的開拓能力、決策能力、解決復雜問題的能力……”。到招聘報名截止時，才發現應聘者寥寥無幾，于是又匆忙調整招聘標準，大幅降低任職資格條件。

　　還有企業只對職位申請表進行草草篩選后就直接安排面試，面試前也未預先準備面試提綱。本應該幾名主考人到場的，結果只來了一名。這名主考人隨意地向應聘者提出一些問題，再憑個人判斷給出取舍結論，顯得極不規范和嚴肅。

　　●招聘是否具有真實性、公允性

　　先舉兩個極端的例子：某家企業在媒體上連續發布招聘廣告，但應聘者報完名后該招聘事項就不了了之，沒有下文了。其實這家企業發布招聘廣告的真實目的并不是為了招募員工，而是為了替企業做宣傳、替產品打廣告。

　　更有甚者，某家企業向應聘者收取大筆的報名費、考試費等，卻并不招募員工，或只是象征性地招募了一二名員工。其實這家企業就是做了一件以“招聘”之名行“斂財”之實的營生。

　　當然，上述現象畢竟是少數，而在這里要討論的“招聘是否具有真實性、公允性”問題的例子是：某家企業組織的一次招聘活動，預先選擇了內、外部招聘同時進行的方式，并設想以筆試和面試的成績排序決定應聘者的最終取舍。為此，該企業擬定招聘方案，專門成立招聘工作小組，筆試、面試“興師動眾”地搞了好幾天，最后卻采取“內部優先”的原則，剔除了筆試和面試成績排序靠前的外部應聘者，而選取了筆試和面試成績平平的內部應聘者入職。

　　這樣做的結果讓該企業招聘的真實性和公允性受到了來自社會的普遍挑戰，不少應聘者懷疑該企業此次招聘的人選是否早就內定了，招聘是否就是為了“走走過場”“擺擺樣子”？

　　4.解聘和辭職中的風險

　　解聘和辭職中常見的風險問題，主要是企業在勞動合同關系管理中存在一定的瑕疵造成的。

　　一是某員工因嚴重違反企業規章制度，企業提出解聘該員工，導致該員工不滿，向法院提出訴訟，以企業未支付加班費、兼職工資等為理由（員工手中掌握了一些照片、視頻等證據），要求企業支付其大筆的“欠薪”和因企業“違約”被處的罰金。

　　二是因某員工不能勝任工作，在企業對其進行培訓后仍不能勝任工作，企業提出調整其工作崗位，在其拒絕后，企業提前30天提出解聘該員工，該員工不滿，向勞動仲裁機構提出申訴，以自己能夠勝任工作為由（員工手中掌握了平時的出勤記錄、業績考核成績等證據），要求企業立即恢復其原崗位工作，并支付其離崗期間的薪酬。

　　三是某一員工提出辭職且已超過30天，企業因一時沒有找到繼任者或其他一些原因而未給員工辦理離職手續，該員工不滿，不再到崗工作，并向勞動仲裁機構提出申訴，要求企業為其立即辦理離職手續，并承擔因無離職手續而不能再就業給其造成的經濟損失。

　　5.實施業績考核時的困惑

　　由于在業績考核時使用的一些業績考核方法，如素質能力評分表法、業績排序法、業績對比法等，本身就屬于定性考核方法；即便使用關鍵業績指標考核法、平衡計分卡考核法等定量考核方法，但對考核一家企業的職能部門來說，如何合理地選取其定量考核指標也并非易事。

　　因此，如何保證在使用定性考核方法時的信度和效度，對職能部門和其員工業績考核時又該如何合理地選取其定量考核指標等，往往給企業實施業績考核帶來或多或少的困惑。

　　6.職業發展計劃是不容忽視的問題

　　今天，仍有相當多的企業在其人力資源管理體系中并沒有職業發展計劃這一模塊。因為這些企業總以為職業發展計劃是員工自己的事情，是員工個人的一種職業安排。按理說，這些企業的管理者不應該忽視人力資源在企業生存與發展中的重要作用。

　　但遺憾的是，他們忘記了人力資源與企業掌握的其他資源的最大區別——在于人力資源所具有的主觀能動性，而這種主觀能動性是需要引導和挖掘的。

　　如果企業能夠通過參與員工職業發展計劃，將看似員工個人的奮斗目標與企業的發展目標結合在一起，正確引導、挖掘員工的主觀能動性，使這種主觀能動性像火山一樣迸發出來，創造最大的工作業績，則個人進步了，企業也發展了。這對一家企業來說，有什么不好嗎？

　　改進的方法措施

　　1.建立、完善人力資源管理制度體系

　　正如我們之前提及的，“建立或完善企業的制度體系是解決各種經營、管理問題的一大法寶”。對于人力資源這一制度化（如政策性）要求更為突出的管理領域來說，這一點尤其重要。

　　因此，管理者應該做的：

　　一是對企業的人力資源管理制度體系進行全面梳理；

　　二是在梳理的基礎上，進行“廢、改、立”——對過期失效或完全不適用的人力資源管理制度予以作廢、終止，對已有的人力資源管理制度予以修改、完善，對尚未建立的人力資源管理制度予以訂立、補充。

　　2.落實、提升人力資源管理的執行能力

　　正如“落實或提升執行能力往往是解決企業各種經營、管理問題的一把金鑰匙”。

　　因此，管理者應該做的：

　　一是按照人力資源管理制度規定的內容、方法和工作程序，全面落實人力資源管理各模塊——編制人力資源規劃、開展職位設置與評估、招聘、勞動合同關系（包括考勤與休假管理）、薪酬福利、培訓、業績考核、職業發展計劃等的工作任務；

　　二是搭建人力資源管理機構，落實責任人，做到責任明確、目標清晰、考核到位、獎罰分明；

　　三是提供必要的資源保障和內外部關系的溝通協調等。只要功夫到了，何愁人力資源管理的執行能力得不到落實或提升呢？