每個產品經理都會面臨產品的不確定性，無論你是推出新的產品、擴展現有產品、擔任新角色，還是作為產品經理在處理其他的事情，你都要管理不確定性。

　　尤其是在我們做一款產品的時候，前期的調研、設計開發、測試、到最后的客戶驗收，為什么會出現各種各樣的問題，又或者是甲方需求的變更再加上人員的調整，項目周期加長，最終導致企業利益受損。對于產品經理來說，真正重要的是能夠為您的公司做出決策，并知道如何回來重新審視決策，這一點尤為重要。

　　不確定性帶來風險，最大的風險是優柔寡斷的風險。產品管理是關于將產品推向市場，以便您可以捕捉實時學習和迭代。如果你是因不確定性而癱瘓，那么你大概率也將不再推動迭代過程。

　　管理不確定性可以分解為2個組成部分：

　　將不確定性降低到可操作的水平

　　產品實施過程中如何把控風險管理

　　一、減少不確定性的框架

　　有時，我們會在處理未知事物時感到不知所措。也許我們剛加入一家新公司，或者我們的任務是領導一項雄心勃勃的計劃，但我們不知道從哪里開始。

　　當我們面臨壓倒性的不確定性時，做出輕率的決定或為了采取行動而采取行動都不是一個好主意。我們還沒有足夠的信息來做出方向正確的決定，如果我們輕舉妄動，最終可能會損害我們的客戶或損害公司。

　　但與此同時，我們也不能只顧著不確定性。我們必須采取行動使不確定性變得可控，以便我們能夠做出明智的“足夠好”的決定。那么，我們究竟如何做到這一點呢？

　　這些年來接手的大大小小的項目，整理出來的幾點產品把控實施方案希望可以幫助到更多的人！

　　列出做出“相對好”的決策所需的信息；

　　確定您當前缺少的信息以做出該決定；

　　優先解決哪些差距最需要解決；

　　從最高優先級開始，確定誰或什么可以縮小信息差距；

　　執行計劃以追蹤丟失的信息；

　　重復步驟1-5，直到您可以做出“足夠好”的決定；

　　為何時重新考慮您的決定設置觸發器。

　　1.列出做出“相對好”的決定所需的信息

　　首先，我們需要澄清–您不能等待獲得足夠的信息來做出完美的決定，甚至是偉大的決定。如果我們花太長時間試圖收集信息，我們將錯過發布產品并從中獲得實時學習的機會。

　　那么，“足夠好”是什么意思？從概念上講，假設您需要決定具有三個選擇的事物。在零信息的情況下，每個選擇都有33%的機會成為“正確”的決定。

　　您只需要收集足夠的信息，以便其中一個選擇現在略好于其他選擇。換句話說，如果您可以在其中一個選擇中獲得34%的機會，那就足夠了。

　　但是，如果您有幾乎無限的可能決定怎么辦？例如，如果您需要對包含10個計劃的路線圖進行排序，則您有10 x 9 x 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1=3,628,800個可能的路線圖排列。你怎么知道哪一個是正確的？

　　在這種情況下，您需要將問題分解為更小。與其問“什么是正確的路線圖”，不如問“要發布的第一個正確功能是什么？”現在您只需要處理10個選項，而不是360萬個選項。

　　當您有10個選擇時，當您的信息為零時，每個選擇都有10%的機會是正確的。你只需要足夠的信息來讓其中一個正確率達到11%，然后你就應該采取行動。

　　所以，現在我們知道“相對好”是什么意思了。現在讓我們確定我們需要哪些信息才能做出“足夠好”的決定。

　　您可能需要做出許多不同類型的決定。例如，我跟客戶溝通需求文檔的時候后期會不會頻繁變更？我應該和那個客戶進行長時間的建立體制？我加下來應該為我的產品路線路構建出什么功能？

　　但是，一般來說，每個決策都需要以下類型的信息：

　　我要解決的問題是什么？

　　我為誰解決問題，他們面臨哪些痛苦？

　　成功是什么樣子的？

　　我需要哪些資源才能成功解決問題？

　　在解決問題時，我必須考慮哪些限制條件？

　　在解決問題時，我可能會遇到哪些風險？

　　對于每個類別，列出您知道的所有信息。這將幫助您鞏固信心，因為您已經在構建您面臨的不確定性方面取得了重大進展。但是，您肯定仍然缺少信息，否則您不會感到如此不確定！現在是確定缺少什么的時候了。

　　2.確定您在做出該決定時缺少的信息

　　一旦你列出了你知道的一切，退后一步重新評估問題。您還絕對需要哪些其他信息才能做出“相對好”的決定？這個時候你需要把它們用筆或者word記錄下來，把問題全部羅列出來。上學的時候老師肯定給你說過把問題寫下來，你就已經完成一半了。

　　在這一步中，只需列出您想到的所有內容。不要擔心優先考慮它–接下來是這一步。把你所有的顧慮和未知數都拿出來，這樣你就可以一一解決它們。現在您已經掌握了所有未知因素，是時候確定優先級了。

　　3.優先解決哪些差距最需要解決

　　并非所有信息都是平等的。作為產品經理，您的工作是確定優先級。哪些未知數實際上對您的決定最重要？

　　我發現擁有一個堆棧排名列表最有幫助。換句話說，您不能將多個差距都放在首位——其中一個比其他差距更有影響力。這樣，我就可以清楚哪些是我需要立即解決的，哪些是我可以稍后解決的。

　　4.從最高優先級開始，確定誰或什么可以縮小信息差距

　　基于-帕累托原則，您會發現您優先考慮的前1-3個信息差距是真正阻礙您進步的那些，而其他的都很好。

　　對于這1-3個信息空白，集思廣益，以找出可以從何處獲取所需信息的想法。您可以通過與客戶交談來獲得它嗎？給同事？給內部高管？從市場報告？從指標儀表板？通過運行實驗？通過發送調查？

　　你現在有很多解決差距的想法。是時候想出一個計劃了。

　　5.執行計劃以追蹤丟失的信息

　　制定獲取所需信息的計劃，重點是學習速度。在制定獲取信息的計劃時，請確保您有后備選項，以防事情沒有按照您希望的方式發展。

　　我還強烈建議與您的上司經理分享您的進展。讓他們了解以下內容：

　　解決問題所需的最重要的1-3條信息是什么？

　　你有什么計劃來獲取這些信息，你什么時候會得到這些信息？

　　找出他們手頭可能已有的任何缺失信息，從而縮短流程

　　確定您尚未考慮的其他潛在行動來縮小差距

　　如果您的進度被阻止，尋找其他負責人。

　　畢竟，他們對你的進步非常投入——如果你陷入困境，那么你就無法做出有效的決定，這意味著你的經理無法得到他們想要的結果。向您的經理提供信息不應被視為“尋求幫助”，而應被視為一種機制，讓他們了解您的工作方式，并作為您對進展負責的一種方式。更是一種向上管理的單點方法。

　　6.重復步驟1-5，直到您可以做出“足夠好”的決定

　　大約95%的時間，執行一次此練習就足以讓您做出可靠的決定。但是，在某些情況下，獲取所需信息會極大地改變基本決策。如果是這種情況，您將需要再次執行此練習。

　　7.你應該什么時候決定考慮設置觸發機制

　　然而，僅僅做出“相對好”的決定是不夠的。當我們做出不完全有信心的決定時，我們應該積極計劃，在我們跨過特定的門檻后回來重新審視這個決定。鑒于這個特定主題本身就足夠豐富，我將在下一篇文章中單獨介紹它。

　　因此，在閱讀本文后，我們現在知道如何將不確定性降低到我們可以實際采取行動的程度。而且，在以后的文章中，我們將討論如何重新審視決策，這樣我們就不必擔心做出永久錯誤的決定。

　　也就是說，雖然產品管理是一種職業，但我個人發現管理不確定性可能會消耗情緒。事實上，有時它會影響我自己的個人生活。有時我會失眠，有時我會因為壓力太大而無法與所愛的人進行有意義的交往。

　　照顧好自己很重要，這樣我們才能在最高水平上完成我們的工作。因此，作為獎勵，我將深入探討如何從情緒自我保健的角度處理不確定性。

　　產品經理一直在處理約束和風險，我們利用這些約束進行創新。這就是精益思維如此有價值的原因——它迫使我們快速行動，交付不完美的產品，并致力于從實際結果中學習。

　　正是因為存在不確定性，需要一個產品經理。如果您的公司已經知道將要發生的所有事情，他們就不需要雇用您。由于不確定，我們將自己置于謙虛的位置，我們渴望學習、實驗和迭代。這是好事。另外，不確定性的好處在于，我們現在有空間隨著時間的推移重新審視決策。