水滴創始人、美團10號員工沈鵬曾經說過：自己加入美團，就是想和王興學習創業經驗。
經過觀察，他發現王興創業并非是靠踩風口和單純copy，而是憑借自己的一套科學方法論來思考的。
1、邊算賬，邊打仗
當一個“完美的”商業模式碰上了“天時+地利”，接下來只要按照正確的方法去做，運氣都會站到你這邊。
早期的美團，是亞馬遜的信徒。
貝佐斯的“飛輪理論”，已證明了高科技、低毛利、大規模的商業模式能夠創造巨大的商業價值。
彼時，移動互聯網還未興盛，國內的服務行業也未被互聯網改造。加上王興自創的“四縱三橫”理論（“四縱”：娛樂、信息、通信、商務；“三橫”：搜索、社交、移動。“四縱三橫”中的結合點都存在著非常大的創業機遇），王興果斷切入團購賽道。
然而，剛踏入團購的美團，迎來了千團大戰。團購江湖一時間風起云涌，資本瘋狂投入。最后，5000家團購網站，剩者寥寥。
以“事后諸葛亮”的角度來看，美團之所以能夠活下來，絕對不是因為錢多（窩窩、拉手初期獲得融資遠超美團）。
而是王興等人對于團購本質的認知，以及美團在競爭過程中，始終保持理性和執行力的結果。
“風宜長物放眼量”，一切商業，只有看清“大趨勢”和把握住“小變量”，同時保存耐心，才能有大概率成功的可能。
當時，很多團購網站是在做“實物”團購——賣東西，這就意味著團購網站一方面要有足夠的SKU，同時要保證物流供應鏈順暢。
短期看來的確很容易擴張，但長期來看，競爭優勢并不明顯。畢竟，在當年要和阿里、京東分庭抗禮，難度很大。
王興認為，團購的本質就是本地生活服務。團購網站最終能否立足，最關鍵的是產品質量和用戶體驗，永遠無法靠有錢贏得勝利，因為BAT等互聯網公司巨頭更有錢。
一方面，拉手網和大眾點評等對手早已獲得3輪融資，坐擁數億美元資金，它們線下狂砸廣告。比如，拉手網的招股書顯示，2011年1月至6月，其銷售營銷費用為5050萬美元。
另一方面，大眾點評、糯米、嘀嗒團和滿座這幾家大概開了25-30個城市，拉手網、窩窩團、24券大概開了150-300個城市，團寶網當時對外公開的是324個城市，號稱最多。
彼此的美團，面臨選擇：要不要投廣告？要不要“瘋狂”開城市？
為此，王興向阿里巴巴前高管關明生請教，他得到的答案是，對商家端再多的廣告投放不如有執行力的線下隊伍。所以，對商家這一端的影響力，主要是以銷售團隊為主，其他資源為輔。
盯緊目標，保持理性，有的時候，可能比盯住對手要更重要。
因此，美團的市場推廣策略，最早期是以能衡量具體數據的網絡營銷為主，通過對比獲客數據，來優化各種投放渠道。
用王興的話來說，就是把數據研究清楚了，很多判斷就相對容易了。
此外，美團當時就意識到，團購市場存在規模效應和網絡效應，終局基本會形成7-2-1格局，但是，如何成為那個“7”，對于美團來說是最重要的考驗。
于是，美團采取了“農村包圍城市”的打法，將350多個地級市及以上的城市分成SABCD五級。
S是北上廣深這樣的超級城市，屬于“兵家必爭之地”，美團的策略是“咬住前三名，但不砸錢爭第一名”。
A、B級是各省省會，加上類似寧波、蘇州這樣的副省級城市，集中資源攻打，打消耗戰，打持久戰，力爭領先優勢。
C、D級是三四五線城市，果斷不進去，等到其他公司出問題，美團再去收割市場。
對此，王慧文說過：有的人認為多開城市，會攤薄在一個城市的資源，不如集中力量做有限的幾個城市，因為在選定的城市里做好建立優勢，會有規模效應，所以應該集中力量，而不應該廣撒網。
但這不對，因為難點在于不同的要素有不同的規模效應，且不同要素之間的規模效應還有博弈關系，規模效應與反規模效應的沖突，這個要素和另一個要素的規模效應哪一個更強。
規模效應是商業世界的萬有引力，商業模式選對了，客戶數一旦起來，體驗優勢和成本優勢便隨之而來。
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2、理性看待成敗
當然，有成，就有敗。
2014年，集中采購的早餐模式一度很火，但美團是最早關閉的一家（只是關閉的集中采購的早餐業務，并不影響用戶通過美團外賣訂商家提供的早餐）。
當時，王慧文和丁西坡開了一個小會，記得是在施耐德食堂附近的一個小會議室，他對丁西坡說的第一句話就是：早餐要關閉了，我算過賬，永遠不可能贏利。而且，這個業務還占用了很多人力，投到別的地方，可以創造更大的價值。
2017年11月，美團結束了“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個項目的試點運營（“共享充電寶”業務后來重啟）。
老王還發了一封內部郵件，其中寫道：與外界看到的成功發展起來的業務相比，其實美團還有更多業務探索不成功被關掉了，其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務。
新業務探索對任何一家公司，不論是成功大企業還是在努力生存的創業公司，都有可能是件充滿挫折隨時失敗的事情。
失敗很痛苦，但是不能因噎廢食，因為不嘗試就更沒有機會。
有些業務是商業模式不成立，如前面提到的早餐。
有些業務是商業模式成立，只是公司的資源投入重點的取舍，像共享充電寶這個業務，在不同的階段，經歷了關閉、重啟的過程。
在美團內部，衡量一項業務值不值得做，經常會用到“三層四面分析法”。
干嘉偉經常解讀這個方法，在他看來，企業的戰略執行是最有價值的地方，看生意本身的機會有多大是戰略執行的第一步，這就要用到“三層四面分析法”。
三層，一個行業的市場總量、在線率和市場占有率。
通俗點兒說，就是三個問題：這個行業總的蛋糕多大？互聯網能夠在這個蛋糕中獲取多大的比率？公司能夠在互聯網化的這塊蛋糕中占據多大比率？
“四面”，用戶數、頻次、客單價、貨幣化率。把一項業務拆成這四個維度，就能大致算出值多少錢、年收入有多少。
比如，團購的用戶數非常大、交易頻次高、有一定客單價。當然，這個行業也存在一個問題，就是之前的貨幣化率非常低。
總之，對美團來說，一切業務的基礎，都是建立在基本的商業常識之上。
專注：重要的不是向上或者向下
而是持續向前
雷軍曾對互聯網創業進行了個人的總結，即七字訣：專注、極致，口碑，快。
王興對此表示贊同：專注是排第一位的，因為創業比拼的是個人、團隊，所有資源，就像刀鋒一樣，越專注越有力量。
1、像一根針，能夠扎得深、扎得透
王興說過：重要的不是向上或者向下，而是持續向前，只要認真做事情，勝利固然可喜，即使是失敗的探索，也能總結經驗教訓。
王興非常認真，他非常反感“低級錯誤”，即數據錯誤、文字描述的明顯錯誤等等，這是稍微用點心都能做好的事情，他還因此發過火。
比如，在2015年5月的美團外賣月度會議上，馬宏彬匯報了美團外賣近期的運營數據。
像美團外賣這種體量的業務，運營數據非常多，當時的每頁PPT都列滿了各種數據。
馬宏彬當時剛加入美團，但在知名咨詢公司工作的經歷，讓他對匯報比較得心應手。
不過，在看了十幾頁的PPT之后，王興馬上叫停，他發現了某個數據前后不一致，同一個數據，前面是1.2，后面是1.3，馬宏彬回翻了十來頁PPT，對比了一下，果然如此。
這是一個相對來說不太重要的運營數據，而且前后間隔了十來頁PPT，但王興還是敏銳地發現了數據的細微誤差。
第二件事情，是關于王慧文的。
2016年8月，美團的到店餐飲、外賣兩個平臺合并，再加上新成立不久的餐飲生態平臺，合并成為餐飲平臺，而且還成立了人才培養平臺“互聯網+大學”。
在餐飲平臺成立后的內部溝通交流會上，有個同事向王慧文問了一個問題：接下來，肯定要面對阿里巴巴的競爭，從資金和組織能力上，美團都沒有優勢，那么，拿什么來贏得競爭？
王慧文的回答是——專注！專注得像一根針，能夠扎得深、扎得透。
企業文化，一開始是自上而下的，隨著企業的發展，也有一些自下而上的影響。但根本上，創始團隊認可什么很重要。
創始人的認知與言行，一定會投射到日常的經營活動之中，繼而上行下效。
領導者信奉什么，往往就會將企業帶往何方。
2、苦練基本功
如果從整個美團的歷史來看，“苦練基本功”既是2019年的要求，更是美團一直以來的優良傳統。
王興認為，從商業歷史來看，絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。基本功就是業務和管理的基本動作，把基本功練好，就能產生巨大價值。
2019年2月4日，王興給全體員工發了內部郵件。
“我們要努力建立好的機制，要通過苦練基本功，把它內化成為我們組織的能力。把基本功練扎實，我們就能贏99%的事情。”
所謂基本功，無非就是一系列套路。套路并非一個貶義詞，真正的套路是能在具體場景中發揮特定功能、達成目標的最短路徑。
盡管成事的人，各有千秋（天賦、方法、選擇），但本質上都是在打好了基本功，并在實踐中得到了磨煉，建立起了相應的能力的人。
真正的高手，往往都是通過“刻意練習”這些行之有效的套路，繼而成長的。
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創新：嘗試失敗并不是可恥的事情
不嘗試才是可恥的事情
在創新業務的探索方面，美團有很多成功案例，比如貓眼電影、美團外賣、美團旅行等新業務都實現了“后來居上”。
對于大公司來說，創新極其困難。
克里斯坦森在《創新者的窘境中》提到：大公司受制于消費者的需求、受制于高增長等因素往往只會采取延續式創新，而不是采取破壞式創新。管理者往往以為是自己的能力與制度保證了領先，卻忽略了是市場和價值網絡讓它們成功。
多年來，王興堅持美團不會所有事情都做，但會有更多的創新。
對于創新和嘗試，王興的容忍度非常高：美團做了很多嘗試，不可能每個嘗試都是成功的。
看到一個機會可能是一個機會，勇敢去嘗試，如果行的話加大投入，迅速成為市場的贏家，如果不行的話，嘗試失敗并不是可恥的事情，不嘗試才是可恥的事情。
王慧文在接受媒體采訪時多次表達過，美團的本質，就是用科技來提升服務業的效率。
1、明確目標，沒有資源也要上
《長期有耐心》的作者丁西坡在書中提到：“2012年，美團開始做貓眼電影，這個比起純粹的營銷推廣，還多了一個線下終端，就是取票機。
以前，看電影要排很長的隊，特別是在北京的冬天，排隊很難受，有了貓眼的取票機，就不用排隊了。
這個項目，是我的同事徐梧牽頭做的，當時我和他住同一個小區，有時也交流過一些業務上的事情。
當時，我感覺這個事很難，因為涉及到硬件終端，當時的互聯網公司涉及到硬件的，基本都是以失敗告終。
當時，貓眼電影的取票機樣品，就放在北苑辦公區健身房的旁邊，我還經常去看看，真沒想到這個事情很快就搞成了”。
從電影用戶的角度來看，便捷性的提升，時間成本的降低，都是非常明顯的。
后來，丁西坡與貓眼電影的創始人、前同事徐梧聊天時，徐梧說：在美團工作期間，印象最深的是王興對他說過的“企業家精神”：
要知道自己的目標是什么，想著如何實現目標，不管自己現在擁有什么，哪怕手上什么都沒有。
企業家精神并不僅僅是創業者需要培養，應該是任何一個定過目標的人都要培養，要想著如何去達成目標，而不是過多考慮資源，與目標相應的資源，可以根據目標來爭取。
2、偉大的需求，都要不斷試錯
2012年12月底，憂患意識深重的王興擔心以后會出現本地生活服務的新模式，干掉團購，于是在美團專門成立了創新產品事業部。
2013年年底，王慧文又帶著新產品部開始了外賣項目，外賣這個業務，涉及到線下的配送，而且是即時配送，這與之前的業務相比，難度又高了好幾個指數。
王慧文在清華大學授課時說到：外賣是一個蜂窩型結構，不管是進攻，還是防御，都是地面巷戰，這就決定了這種生意的發展周期很長。你在一個地方做成了，在下一個地方依舊要打巷戰。
但是王慧文堅信：所有偉大的需求都一定會用錯誤的方法或在錯誤的時間點試過很多次。
甚至早期投資人的memo上都寫著“王慧文is over-aggressive（極有侵略性）”。
但今天，外賣估值在美團的業務板塊里，大概占1000億美金，而美團外賣歷史總計虧損大概130億人民幣，不到20億美金。站在今天看，投資回報率“挺高”。
3、就當我們在打十三幺吧
很多人都在問：美團的邊界是什么？
王興的觀點非常明確：不關注邊界，只關注核心。
一家企業的核心能力，是由它所從事行業的特征塑造的。
王慧文在億歐創新者年會上曾表示，互聯網產業分為A/B面。
A類是供給和履約在線上，如視頻網站、直播、在線游戲等，代表性的公司是騰訊、愛奇藝、今日頭條等，企業的核心能力體現在產品設計領域、用戶理解、通信、社交以及內容的把握等方面。
B類是供給和履約在線下，用戶通過互聯網的方式下單，代表性的公司是淘寶、京東、美團、滴滴等。
B類還可以再做一個劃分，B1類是以SKU為中心的供給，B2類是以位置為中心的服務。
B1類核心在于對品類、供應鏈、定價的理解，B2類核心在于定位功能和線下團隊。
其中，B2類還可以細分為到家、到店、出行、酒旅四大場景——美團都做了。
于是，美團“四面樹敵”。
對于這種討論和質疑，王慧文的回應十分有趣：我們這么多年一直是多線作戰。看不懂，就當我們在打十三幺吧。
事實上，從團購，到外賣、電影票、酒店旅游、到店綜合，再到出行、零售，王興最終將美團做成一個“超級平臺”，通過“吃”來吸引用戶，高頻打低頻，但本質還是一個——深耕本地服務。
王興從不給自己和美團設限，只要核心是清晰的，就會不斷嘗試各種業務。
而核心就是——美團到底服務什么人？給他們提供什么服務？
寫在最后
互聯網行業的創業，成王敗寇，都是轉眼之間的事情。
但是，互聯網創業偏偏沒有終點，能走多遠，需要足夠的耐心與耐心。
不可否認的是，美團的成功，有時代的紅利，有資本的青睞，但不可忽略的是，“以客戶為中心、長期有耐心”的理念對美團產生了重大的影響。
王興喜歡讀《無限的游戲》，對他來說，商業就是一場無限游戲。
無限游戲的參與者不斷學習，找到規則，學習、試錯、進化，再去改變規則，改變邊界。
他們拋棄存量，追求增量，既往不戀，縱情向前。
如果注定無法擁有一帆風順的人生，那不如乘風破浪好了。
