到目前為止：
1、我之前所在咨詢公司的合伙人告訴我，我什么時候想回去，她隨時歡迎，我們相互保持3個月一次跨洋電話溝通；
2、我在互聯(lián)網(wǎng)公司的前老板只要她一跳槽，就會幫我介紹很多pointer進入該家大型企業(yè)，4年來默默支持我的創(chuàng)業(yè)，為我站臺；
3、一路把我從數(shù)據(jù)工程師扶持到商業(yè)分析總監(jiān)的前領(lǐng)導，一直在做小數(shù)點戰(zhàn)略顧問，4年來在背后輔導我創(chuàng)業(yè)。
如今我畢業(yè)9年，目前還跟所有前領(lǐng)導保持聯(lián)系。
他們?nèi)慷际且呀?jīng)到副總裁、合伙人級別，卻還愿意時不時地幫我一把？
到底我身上有什么特質(zhì)讓她們一直愿意幫我，是我長得好看嗎？
我趕緊照了下鏡子，肯定不是嘛。
那是什么原因呢？
回顧我的職業(yè)生涯，除了最初做數(shù)據(jù)分析師的時候，是需要自己投簡歷找工作之外，其余當自己換工作的時候，基本上都被各個前領(lǐng)導安排得明明白白。
我做商業(yè)分析總監(jiān)那會，我直屬上司CTO-A離職了，他跳到了陸家嘴一家更大的金融上市公司去做副總裁。
在那里穩(wěn)住腳兩個月后，就讓我準備一份簡歷，去他那面試數(shù)據(jù)科學家的職位。
那會我在準備簡歷的時候，正好和另一位前領(lǐng)導B在成都飛往上海的航班上，前領(lǐng)導罵罵咧咧地說我寫的什么垃圾簡歷，一把把我電腦抱過去開始幫我修改。
由于這份簡歷寫得太好了，我很快就收到了面試并獲得了成功，但是我最后還是選擇去了香港，挑戰(zhàn)一份全新的工作。
再后來我的創(chuàng)辦的公司到杭州舉辦活動，我的曾經(jīng)前領(lǐng)導C（阿里P9）現(xiàn)平安副總裁，專門跑來幫我站臺，當數(shù)據(jù)分析比賽的評委。
領(lǐng)導C還經(jīng)常問我有沒有好的小伙伴可以推薦去她那做數(shù)據(jù)分析，我知道她在默默幫我。
自畢業(yè)到現(xiàn)在，我的所有前領(lǐng)導都對我非常好，無論男領(lǐng)導還是女領(lǐng)導。
我時常會聽到大家抱怨領(lǐng)導這不好，那不好。
而我回想起來，卻從來沒遇到大家口中常說的“差勁領(lǐng)導”。
當年我為了升職成為商業(yè)總監(jiān)準備答辯，我的前領(lǐng)導專門花周末的個人時間，跑來辦公室教我如何演講，如何克服緊張情緒，如何更好地把答辯PPT寫好。
我還記得那個時候是夏天，周末整個大樓空調(diào)都沒開，辦公室悶得人喘不過氣，我們就這樣大汗淋漓地在有點通風的過道里，邊拿著稿子扇風邊練習。
那場景，像極了當年中學時候在沒有空調(diào)的教室里，邊學習邊拿著作業(yè)本扇風的樣子。
后來我完成了升職答辯，成功晉升，成為了公司第一位90后總監(jiān)。
和前領(lǐng)導B成為同級，他是研發(fā)總監(jiān)，我是商業(yè)分析總監(jiān)。
在那時我也沒有問過他：”為什么要這么幫我？”對他來說，這么幫我對他似乎沒有任何好處。
回想起當時，他剛空降到我們部門。
一位研發(fā)總監(jiān)要做我的上司，在當時的我看來，研發(fā)和數(shù)據(jù)根本就是兩碼事，所以我非常不服氣，又是年輕氣盛，所以總把不爽的情緒全寫在臉上，處處頂他的話。
有一天，他單獨叫我到小會議室，嚴肅的對我說，如果我真的不爽在他手下做事的話，可以提出離開，他這邊沒什么意見。
我那時氣得想當天就寫辭職報告。
但是回到工位冷靜下來之后，我細想了一下，如果立馬辭職了，那我的下一份工作怎么辦？
還有，如果我只是因為看他不爽就離職，那我豈不是就輸了。
無論是為了謀生也好，還是要爭口氣也好，我最終還是沒有寫辭職報告。
隔天上班，我主動且“恭敬”找他談了數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務決策的規(guī)劃，那時他看我的眼神竟然沒有一絲不屑（畢竟作為一個馬上要被干掉的人，隔一天換了一種臉色去“討好”的領(lǐng)導，如果我是這位領(lǐng)導，我一定會鄙視這位下屬，為了一口飯，連尊嚴都不要了）。
而是在聽了我的規(guī)劃后，立馬給我提出了意見，微笑著說：你現(xiàn)在所負責的數(shù)據(jù)崗位其實能出很多成績，好好干。
他竟然一句不提昨天要干掉我的事，而是讓我好好做事。
也許是為了爭一口氣，也許是聽到他所說的我的崗位可以出很多成績。
那段時間的我，像是換了個人似的，主動去找曾經(jīng)不愛搭理的業(yè)務部門溝通，了解他們的難處，主動參加他們的周會和月會，主動思考“我能為公司的業(yè)務做點什么？”。
后來我啟動每月一個數(shù)據(jù)分析的報告分享，給自己挖坑，填坑。
身邊的人都看得出我的變化，這小姑娘可以啊，從前總是鼻孔對人，天天懟業(yè)務，現(xiàn)在變成和業(yè)務站在一條線，主動提出要背業(yè)務部門的KPI。
業(yè)務部門看到這樣的變化以后，也慢慢對我開始產(chǎn)生信任，和我合作得融洽起來。
這也給我后面利用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務增長，以及升職加薪做了鋪墊。
后來主動和前領(lǐng)導聊起這件事，我打趣地說他當時惡狠狠地想干掉我。
他說當時并不是真的想要干掉我，而是業(yè)務部門總到他那反映，我做事能力雖強，但是很多工作內(nèi)容都不落地，而且工作態(tài)度也不是太好。
他看我再這樣下去，就算他不干掉我，他上面的老大都要讓他干掉我，他因此刺激下我，看看我的反應。
如果積極應對，那就說明這個人就有很大培養(yǎng)空間，是個可塑之才。如果還是情緒化，容易刺激意氣用事的話，那就算能力再強，也不值得留了。
這位前領(lǐng)導像是我的貴人一樣，把我從數(shù)據(jù)工程師培養(yǎng)成數(shù)據(jù)專家，然后到商業(yè)分析總監(jiān)，再到香港工作，以及后來到波士頓和倫敦工作、留學，都有不少他的建議，可以說我的每一步走得如此穩(wěn)，都有著每一位前領(lǐng)導的精心栽培。
其中的一位前領(lǐng)導還成為了我創(chuàng)業(yè)路上的partner（合作伙伴）。
我可以很自豪地說，我的每一位前領(lǐng)導都還蠻看重我，甚至有的領(lǐng)導跳槽都想帶著我？是我夠會“討好”嗎？
當然不是。
企業(yè)中的上下級關(guān)系其實是人與人之間最微妙的一種關(guān)系。
領(lǐng)導畢竟不是父母，更不是古代的皇帝，我們沒有忠孝悌節(jié)的義務；但某種層面來說，領(lǐng)導又在一個人的職業(yè)發(fā)展中扮演著至關(guān)重要的角色。
所以在職場中，堅持自我，不鳥領(lǐng)導的有之；溜須拍馬，欺上瞞下的有之；很多人都因為處理不好這樣的關(guān)系而離職出走，甚至很大程度影響到了自己的職業(yè)生涯。
其實我這些年來和領(lǐng)導的相處中，一直遵守一個原則，那就是：尊重。
尊重兩個字看似簡單，但執(zhí)行起來卻有很多種的含義。
不要做沒有思想的機器
首先大家都知道領(lǐng)導也是個普通人，雖然工作經(jīng)驗比你多個幾年，但是人無完人，他們的決策總歸會有出現(xiàn)問題的時候，所以他下達的每個指令，你自己需要深思熟慮一遍。
在心態(tài)上不要把領(lǐng)導放在上面，自己放在下面，形成一個不對等的關(guān)系，而是要把自己當成領(lǐng)導的合作伙伴。
如果你僅僅把自己當成下屬，作為領(lǐng)導命令的執(zhí)行者，那么你就只會聽從領(lǐng)導的指示而沒有自己的思考。
領(lǐng)導一般都非常忙碌，他在布置某項任務時并不一定會細化到執(zhí)行層，他們所站在的宏觀視角，也不會讓他考慮各種突發(fā)以及意外情況。
這時如果你不去幫助領(lǐng)導想清楚，就會遇到一種狀況：自己按照領(lǐng)導的指示執(zhí)行了很多工作，但卻因為領(lǐng)導的“不精準決策”影響了整個團隊的業(yè)績。
這時候你或許會怪領(lǐng)導，說領(lǐng)導是個傻x，做了個傻x的決策。
那我想說你作為一個執(zhí)行者，不去思考具體的細節(jié)并提出自己的意見，做了許多無用功，你豈不是更傻x。
我們要時刻記住一點：你和你領(lǐng)導是在一個團隊里面，團隊的成功，才是最重要的。
把自己的眼界和心胸放寬一點，將自己當作領(lǐng)導的合作伙伴，那么你就會換位思考：
領(lǐng)導為什么這么想？他要我關(guān)注這個指標的目的是什么？這個指標是不是很緊急？等等。
基于充分的思考，如果你發(fā)現(xiàn)了問題，你就可以向領(lǐng)導提出合理的建議并闡明自己的思考過程。
也不要擔心自己的思考會出錯，因為當領(lǐng)導注意到你思考的漏洞并指出的時候，這又加強了你在思考這方面問題的能力，也是一個成長的過程。
而且也不要想著你的思考出了錯，領(lǐng)導會不會怪責你，所有的領(lǐng)導都希望自己的團隊里有一個愛思考，能提出觀點，幫他分擔壓力的人。
所以說，在職場中，你尊重別人就要首先尊重自己，不要把自己當成一個沒有思想只會按照指令做事的機器。
幫助你的領(lǐng)導把問題想的更周到一些，而不是所有事情都指望領(lǐng)導力挽狂瀾，這本身就是一種尊重。
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時刻懂得職權(quán)界限分明
得到領(lǐng)導信任后，有些人可能會有點飄，這種事在職場上時常發(fā)生。
舉個例子：一位總部運營擅自做了一個區(qū)域所有店鋪某品類的促銷活動，指令都發(fā)到店長下面了，打算借此在領(lǐng)導面前邀功一把，可惜殊不知領(lǐng)導大發(fā)雷霆，告訴運營，這個品類出現(xiàn)了供應鏈問題，后面會供應不足。
為什么擅自做決定？這位運營本著想要為公司創(chuàng)造更多銷售業(yè)績的想法，但卻適得其反，好心辦了壞事。
雖然前面我們提到要努力做領(lǐng)導的合作伙伴，但有一點大家千萬要記住，領(lǐng)導不是你的兄弟，他畢竟還是你的上級。
在職場中，上級領(lǐng)導非常忌諱下面的員工在未得到授權(quán)的情況下擅自做主。
這有兩方面的原因：
一方面是這樣有損領(lǐng)導的威嚴；
另一個方面是由于員工許多信息的獲取并不全面，看問題的視角也過低，所以沒法做出很周全合理的決定。
其實最好的方法是在主動收集好相關(guān)信息后，針對問題拿出幾種解決方案，每種方案的利弊和優(yōu)缺點都考慮清楚。
然后再向領(lǐng)導匯報，由領(lǐng)導來決定采用哪種方案。
記住，除非拿到了領(lǐng)導授權(quán)，否則問題一定要讓領(lǐng)導來定奪，但各種情況一定要提前考慮清楚，讓領(lǐng)導來做選擇題而不是問答題。
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業(yè)績才是你的最大價值
李蛋雖然做事有一丟丟沒譜，但聰明的他一直和領(lǐng)導走的很近。
時常會從老家給領(lǐng)導帶一些珍貴的土特產(chǎn)，泡一杯熱茶給到下午犯困的領(lǐng)導。
或者看領(lǐng)導加班到晚上，主動給領(lǐng)導訂夜宵，留下陪領(lǐng)導加班。私底下和領(lǐng)導有很多共同話題可以聊。
這樣體貼的下屬可謂是讓其他部門領(lǐng)導羨慕。
但是領(lǐng)導幾次給他的任務都搞砸了，但是他認為只要和領(lǐng)導關(guān)系好，業(yè)績考核應該差不了。
但到了年底，發(fā)現(xiàn)自己的考評是C。
他覺得領(lǐng)導簡直是面上一套，背后一套。
領(lǐng)導其實也是有兩面性的。
一方面他也是個普通人，對朋友或者說玩的來的人會天生有好感親近感；但是另一方面，領(lǐng)導也背負著很重的壓力和業(yè)績指標，他需要有能力的人來幫他分擔。
當一個關(guān)系不錯的人屢屢給他造成工作上的麻煩，可能礙于情面不會說出來，但是心里還是有桿秤在的，知道這個人只可淺交，并不能委以重任。
如果你的價值并沒有體現(xiàn)在業(yè)績上，就算領(lǐng)導和你關(guān)系再好，他也不可能會偏袒你。
因為績效考核落實到具體的數(shù)字上，光一個和團隊成員相處融洽，根本就不算工作業(yè)績。
再說了，領(lǐng)導下面不止你一個下屬，他需要是對整個團隊負責，如果做事不靠譜的你，考核指標卻得了A，那就是對其他人最大的不公平。
如果領(lǐng)導堅持給A，那職位不保的人就是這位領(lǐng)導了。
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要讓領(lǐng)導“知道”你的成果
小明是一名踏實肯干的員工。每次給他分配的任務都能很好的完成，而且加班加點從不抱怨。
他不喜歡向領(lǐng)導表功，在他看來我的能力和表現(xiàn)都實打?qū)嵶龀鰜矸旁谀抢锏模I(lǐng)導應該能夠看到。
結(jié)果幾次考評優(yōu)秀員工總是輪不到他，于是他認為領(lǐng)導是傻逼，憤而辭職。
其實你站在領(lǐng)導的角度思考下，每天要忙于各種會議和安排，肯定不會特別清楚每個下屬員工，具體工作的強度和負責的事情。
所以期望領(lǐng)導絕對公平本身就是一件不那么合理的事情。
最好的方法是，一方面出色完成工作，幫助領(lǐng)導承擔壓力；另一方面也要定期和領(lǐng)導進行溝通，讓領(lǐng)導知道你的付出和努力。
他和你我一樣，也只是一個精力有限的普通人而已，畢竟酒香也怕巷子深啊。
回到“巴結(jié)“領(lǐng)導的問題上。
很多時候大家總是喜歡把事情往極端了想，比如和領(lǐng)導相處得好，就是巴結(jié)領(lǐng)導。
把領(lǐng)導不放在眼里，才能顯得自己才是真正牛逼。
非要把自己放在領(lǐng)導的對立面，我覺得這樣的思想是非常幼稚的。
換個心態(tài)，把自己和領(lǐng)導捆綁在一起，團隊的成功，才是領(lǐng)導和自己的共同成功，才會有雙贏的局面。
如果領(lǐng)導做事不夠好，那就試著輔助他慢慢把事做好，這不就是你作為下屬的價值體現(xiàn)嗎？
我相信這樣的下屬無論走到哪，都會獲得領(lǐng)導信任成為左膀右臂，沒有一個領(lǐng)導不想著提拔這樣的下屬。
尊重領(lǐng)導是非常重要的職場守則，我工作這么多年，一直都是這么踐行的。
要知道只有當好一名好下屬，才能有機會成為一名好領(lǐng)導。
最后，大家都成熟點，現(xiàn)代的工作節(jié)奏這么快，領(lǐng)導現(xiàn)在都是年輕一代，都更為理性。
根本沒有時間享受下屬的巴結(jié)啦，領(lǐng)導唯一的思考是團隊的業(yè)績。
