大多數中小企業都一樣，第一年企業員工在50人以下的時候，升職加薪(調薪一般還是會參考一下行業標準)基本上就是老板拍板。接著，根據公司的成長和戰略發展，晉升制度隨之產生。個人建議，有些重要的制度或者體系，應該提前規劃建立，后期根據實際情況調整和完善，像晉級制度無需等到三年才開始做，越到后期建立新的制度員工接受度越低。

　　簡單說下最初做的晉升制度，當時更多考慮的是可實施性，不想做得太復雜，流程簡單清晰;晉升晉級條件要求清楚(比如專業能力提升、工作貢獻、績效，我們的績效考核里對企業文化、工作態度的分數占比較多);考慮到成本，每半年一次晉升晉級的申請機會。心想著簡單的晉升制度涉及了晉升規則、晉升通道、薪酬績效支撐、流程清晰，然后根據企業的發展慢慢完善是可以的，可實踐后就出現問題。例如“內部晉升制度是有了，沒有合適的人可晉升?！崩纭邦I導有合適的人選，但員工沒有意愿做管理層?！?/span>

　　對于公司來說，研發團隊前期是最核心的(那個時期)，員工也是最多的。大家對晉級比較有興趣，對晉升不感冒，對于技術型員工來講，更多的人更愿意在專業上去提升自己，特別是工作經驗年限較少的員工。

　　解決方案：

　　一、招聘時做好人才儲備：在建立團隊的時候，根據公司規劃，例如以8:1(根據公司具體情況定，關于一個管理者適合管理幾個人，格蘭丘納斯、法約爾等管理學專家都提出過不同的理論，所以我認為結合實際情況最為穩妥)比例儲備人才，崗位勝任力還是很有用的，如果認為其他人才測評工具比較好用也可以，重點是達到效果。其次是對儲備人才進行培養，好，培訓等也行。

　　二、培訓--人才梯隊建設和員工職業規劃：沒有誰天生會管理，公司可以提供學習資料，提供相應的培訓分享，直屬領導傳幫帶，員工自己學習等方式以達到管理者的要求。

　　三、滿足員工的真正需求：升職加薪，按理說是大多說員工都期望的，而我們公司這一情況我當時也很意外，不過細想一下也能理解了。剛剛也有提到，技術型員工更愿意提升自己的專業技術能力晉級以達到加薪，而對于他們來說學管理比技術提升難，有的人或許根本沒人這樣的認知，與其“浪費”時間去做管理，不如多解決幾個技術難題。這問題在誰呢?在我們，除了之前講到的儲備人才和培訓，還可以在福利上給予一些區別，比如90后需要購房一族的公積金比例上，比如在個人聲望上等，根據員工在實際需求出發，如果公司有條件的情況下(考慮成本問題)，薪酬上也適當加大差距。能夠達到員工真正想要的，還會沒意愿嗎。

　　另外還可能會出現一個問題，沒有把優秀的人才放到合適的崗位上。老板有時候可能比較器重有的人才，破格提拔什么的。但是如果把他放在了不合適的崗位，反而發揮不出他的能力。這也有很多情況，比如新員工工作態度非常好，天天加班研究技術平臺，老板想連升兩級直接做經理，然后可以帶動一下其他主管。但不可行：一是該員工沒有管理能力且技術能力也還達不到所以勝任不了研發經理這個職務，二是老員工對該員工以及老板也會有其他想法，對制度也會生疑。此時一定要說服老板一步步來，培訓提升不能少，作為儲備就很好。